在風云變幻的酒店行業(yè)，國企背景的酒店管理公司正面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。如何打破傳統(tǒng)桎梏，在保持固有優(yōu)勢的注入市場活力與創(chuàng)新基因，成為關(guān)乎生存與發(fā)展的核心命題。京能酒店的王猛，以其前瞻的視野與務實的策略，為我們勾勒出一條國企酒管轉(zhuǎn)型與餐飲板塊煥新的清晰路徑——一種與時代同行的系統(tǒng)方法論。
一、 頂層重構(gòu)：從“資產(chǎn)管理”到“品牌運營”的戰(zhàn)略升維
王猛指出，傳統(tǒng)國企酒管往往側(cè)重于資產(chǎn)維護與日常運營，但在激烈的市場競爭中，必須實現(xiàn)向“品牌價值創(chuàng)造者”的角色轉(zhuǎn)變。京能酒店的轉(zhuǎn)型，始于頂層設計的重塑：
- 市場導向的組織革新： 打破部門壁壘，建立以客戶體驗為中心、快速響應市場的扁平化架構(gòu)。設立專門的品牌與創(chuàng)新部門，將市場洞察直接融入戰(zhàn)略決策。
- 品牌矩陣精準定位： 不再依賴單一品牌通吃，而是根據(jù)物業(yè)特質(zhì)、區(qū)位及客群需求，構(gòu)建覆蓋高端商務、精選服務、主題特色等多維度的品牌矩陣，實現(xiàn)差異化競爭。
- 資本與運營分離賦能： 清晰界定資產(chǎn)持有方與專業(yè)管理方的權(quán)責利，引入市場化激勵機制，讓專業(yè)管理團隊能更靈活地施展拳腳，追求運營效率與效益最大化。
二、 餐飲破局：從“配套服務”到“利潤中心與流量引擎”
餐飲曾是許多國企酒店的“成本單元”，在王猛的方法論中，它被提升至戰(zhàn)略高度，成為轉(zhuǎn)型煥新的關(guān)鍵突破口。
- 打破“酒店餐飲”固有邊界： 摒棄過去主要服務住店客人的封閉思維，主動向本地社區(qū)和生活圈開放。通過設計獨立的出入口、鮮明的視覺形象和社交媒體傳播，將酒店餐廳打造為城市餐飲目的地。
- 深耕本土文化，打造IP餐飲： 深入挖掘所在地域的飲食文化特色，將其與現(xiàn)代烹飪技藝、用餐場景融合。例如，與老字號聯(lián)名、推出時令地標食材主題宴、打造具有故事性的主題餐廳，塑造獨一無二的餐飲IP，增強記憶點與吸引力。
- 精細化運營與收益管理： 引入市場化餐飲集團的運營體系，對每個餐飲 outlets 進行獨立的成本核算、坪效分析和菜單工程。運用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價策略和營銷渠道，并積極探索外賣、預制菜、節(jié)日禮盒等新零售模式，拓寬營收渠道。
- 場景融合與體驗創(chuàng)新： 將餐飲空間與酒店的大堂、花園、露臺甚至會議設施靈活結(jié)合，創(chuàng)造早午餐、下午茶、主題晚宴、定制派對等多元化消費場景。強化沉浸式體驗，如開放式廚房、主廚互動、烹飪課堂等，提升附加值與顧客粘性。
三、 科技賦能與人才煥新：轉(zhuǎn)型的雙輪驅(qū)動
王猛強調(diào)，方法論的實施離不開兩大支撐：科技與人才。
- 智慧化貫穿全程： 從智能預訂系統(tǒng)、客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP）精準畫像，到后廚自動化管理、供應鏈數(shù)字化，科技全面賦能運營提效、服務個性化及管理精細化。利用大數(shù)據(jù)分析餐飲消費偏好，實現(xiàn)產(chǎn)品的精準研發(fā)與營銷。
- 人才機制市場化： 大膽引入外部餐飲、品牌、數(shù)字營銷等領域的專業(yè)人才，同時建立內(nèi)部培養(yǎng)與轉(zhuǎn)化體系。推行項目制、賽馬制等市場化考核與激勵方式，激發(fā)團隊創(chuàng)新活力，塑造“國企實力+市場活力”的新型組織文化。
四、 社會責任與可持續(xù)發(fā)展：國企轉(zhuǎn)型的深厚底色
作為國企，京能酒店的轉(zhuǎn)型始終秉承社會責任。在餐飲管理中，積極推行“綠色餐飲”，建立可持續(xù)供應鏈，減少食物浪費，推廣健康飲食理念。這不僅是履行社會責任，也契合了當代消費者，尤其是年輕客群的價值取向，成為品牌軟實力的重要組成部分。
京能酒店王猛所實踐的轉(zhuǎn)型煥新方法論，其核心在于 “思維的開放化、運營的市場化、產(chǎn)品的特色化、管理的數(shù)字化” 。它并非對國企基因的否定，而是對其的優(yōu)化與升華——借助市場的力量激活存量資產(chǎn)，依托文化的深度打造獨特體驗，運用科技的工具提升運營效能。這條“與時代同行”之路，為眾多尋求突破的國企酒管公司提供了可借鑒的范式：唯有主動擁抱變化，深植本土文化，以匠心運營和持續(xù)創(chuàng)新滿足不斷迭代的消費需求，方能在新時代的浪潮中行穩(wěn)致遠，煥發(fā)歷久彌新的光彩。
